从供应链向需求链进化

发布日期：2013年01月16日

 　　“服务于世界领先的采购和供应链管理组织”是鲍泰诚(Bo-Inge Stensson)一直追求的职业目标。

　　抱着这样的信念，6年前，45岁的鲍泰诚加入了斯凯孚(SKF)这家执世界滚动轴承业之牛耳的百年企业，并被任命为斯凯孚集团需求链高级副总裁。目前，鲍泰诚全面负责斯凯孚集团的全球供应和采购工作。

　　在加入斯凯孚后的6年间，鲍泰诚认为他所领导的团队正在成长为具有全球领先地位的采购和供应链组织。

　　“我们最大的强项，就是已经在全球四大区域(欧洲、美洲、印度和中国区)建立起了优秀的团队，确保推动跨部门团队能够精准地参与。这个优秀团队还可以让我们真正地建立一个需求驱动的供应链，而且真正有世界级采购运营的结果。今天陪同我的这位杨文生先生(斯凯孚中国区采购总监)就是我们在中国区优秀团队的领导者。”

　　与此同时，他也始终要求他的团队持续保持谦逊的态度，从而不断地学习世界先进的理念，并将其转化为运营策略，支持业务的发展。

　　在鲍泰诚看来，“一个企业要想在全球经济不断变化的今天始终保持活力和竞争力，就需要不断地变化和改进。”

　　把需求放进供应链

　　一直以来，在全球化的背景下，愈发激烈的商业竞争已经变得不再是单个企业之间的较量，而是演化成了供应链与供应链之间的竞争。

　　在越来越多的行业中，用“得供应链者得天下”来形容，一点都不为过。

　　在鲍泰诚看来，随着现代商业理念的不断发展和变化，这里所指的传统供应链概念已经显得有些过时。“我们的愿景是建立一个以需求为驱动的供应链。”

　　当前全球经济飞速发展，市场变化的频率开始变得越来越快，变化的幅度也越来越大，这就使得当企业面对发展程度不一样的区域时，出现在面前的会是一个不同速度的世界。当一个全球化的企业要在很多区域同时操作时，就必须要有一个能够同时管理两个甚至三个不同速度的供应链。

　　显然，过去那种依靠高库存量或硬性供货周期的传统供应链并不能胜任这一点。所以，在供应链中就要引入以客户需求为导向的概念，将客户需求作为供应链管理的驱动力之一，将供给者的“推力”和需求者的“拉力”结合到一起，使供应链的各个环节都具有很强的弹性和灵活性，可以随市场需求变化及时调整，从而形成需求链管理的概念。

　　“现在，大家都知道消费者才是供应链的指挥者。”

　　但是，从供应链到需求链的进化，并不仅仅是换个名字那么简单。

　　事实上，为了研究需求链的概念，斯凯孚一直跟多所世界优秀的大学合作。其中，一个来自美国华裔知名教授的“AAA”需求链概念获得了鲍泰诚的认同。在这个概念中，需求链的特点要具有“敏捷性、适应性、协调统一性”。

　　“要想做到这三点，就需要斯凯孚与供应商建立起非常顺畅一致的合作基础，从而以一个整体来响应客户的需求。”

　　有效管理供应商

　　在以客户需求为驱动的管理体系中，供应商成为了需求链中不可分割的一部分。也正因如此，斯凯孚对于供应商的管理和挑选有着异乎寻常的严格。

　　“衡量供应商的好坏，我们用五个字母来代替，即QCDIM(质量、成本、交货、创新、管理)，这也是我们对全球供应商实施的统一评定原则。”

　　但这还远远不是鲍泰诚想法的全部。

　　在采购与供应环节，斯凯孚在全球使用NSDC(新供应商供货模式)和S&OP(销售及运营计划)系统，通过互联网络，全球供应商能逐步、及时地获悉终端市场变化对订单及出货的影响，以便供应商及时调整短期计划和中长期的生产规模和运营计划。

　　不仅如此，2008年斯凯孚为了着手在全球加强可持续发展计划，还颁发了针对供应商和分包商的《斯凯孚行为规范》。

　　整个《斯凯孚行为规范》共分为商业操守、工作操守、社会操守三个部分，涉及到环境、减排等可持续发展的事项，都从质量审核表中独立出来，与斯凯孚对供应商的其他行为标准共同形成系统而严格的问题列表，对于供应商审核涉及的不同领域进行问题分类，使之更加规范和细化。

　　同时，鲍泰诚还计划要求斯凯孚主要高能耗供应商在2016年之前都进行ISO50001(能源管理体系)认证。而该标准将会帮助工厂、经营设施或组织的能源管理建立起一个框架，以协助企业进行能源管理、提高能源使用效率、减少成本支出及改善环境效益。

　　正是这些近乎“苛刻”的要求，构成了斯凯孚“负责任采购”的理念，而“负责任采购”管理，又可以将供应链中的风险降到最低。

　　“不能满足条件的话就一票否决。”

　　但是，在刚开始实施的过程中，斯凯孚的高标准严要求却显得有些吃力。仅在中国，斯凯孚就有近上百家的主要供应商，其庞大的数量和各异的能力，足以使全球统一高标准严要求的实施成为一场噩梦。

　　同时，由于理念上的差异，有些供应商认为，其与斯凯孚之间是供给关系而不是合作关系，而斯凯孚推出的种种高标准严要求对于他们来说成为了一种约束和负担。

　　在中国“分步走”

　　对于鲍泰诚来说，“为难”供应商并不是他的本意。

　　“在我们的企业文化和DNA里，增加价值不仅体现在我们和顾客之间，也同样体现在我们和供应商之间，只有帮助供应商收获利润的同时，我们才能收获自己的利润，供应商也只有在盈利的情况下才可能不断为我们未来的发展投入。”

　　为此，斯凯孚在中国选择了“分步走”的策略。2009年斯凯孚首先对中国的一部分直接材料供应商进行了审核，随后又在2010年面向更多家供应商进行审核，而最终目标是覆盖所有主要供应商。

　　陪同鲍泰诚采访的斯凯孚中国区采购总监杨文生介绍说：“在这期间，斯凯孚专门派驻了一线技术人员和专业的供应链管理人员以及负责任的采购和可持续发展专员与供应商进行交流，实地评估风险，发现供应商关键性问题，由斯凯孚人员在现场帮助采取纠正措施，向供应商提供质量、生产流程，环境、安全、公平用工等各个方面的知识。”

　　事实上，在经过5年多的持续沟通和知识共享后，已经有越来越多的供应商在质量、成本、供货、创新和管理等方面受益，并且越来越愿意向斯凯孚的理念靠近，进而提高斯凯孚整体需求链条的竞争力。

　　2010年底，斯凯孚在全球数个主要供应商中，开始发布自己的行为准则，为了确保高道德标准、员工权利、环境管理体系和二氧化碳减排计划等审计要点，这些供应商甚至开展了自身内部的风险评估。

　　“最让我高兴的是，我听到越来越多的供应商开始讨论，他们是如何利用斯凯孚的理念和知识，在自己的公司内部进行改善和管理，打造有竞争力的供应链，并做到敏捷、适应、协调统一，与斯凯孚一起向客户不断提供增加值。”